V roce 2023 to byla relativně jednoduchá myšlenka. Petr Štěpánek, majitel autobazarů Štěpánek Auto a v té době již velký dluhopisový emitent, viděl na ulicích zásilkové boxy od známých firem a řekl si, že tento koncept může mít mnohem širší využití.
Chtěl proto vybudovat síť samoobslužných schránek, které nebudou fungovat jako Alzaboxy nebo Zásilkovna. Nebudou primárně vydávat balíčky z e-shopů. Místo toho si je budou pronajímat obyčejní lidé a předávat si přes ně klíče, dokumenty nebo jiné věci.
Z jednoho chytrého keyboxu tak postupně vyrostla ambice vybudovat celorepublikovou síť stovek schránek a později expandovat i do zahraničí. A protože na takový experiment nestačilo pár milionů korun, přišel dluhopisový program až na 800 milionů.
Jenže pak přišla realita.
Boxy zely prázdnotou
Firma od roku 2024 začala tuto skutečně síť ve velkém budovat. Ze čtyřiceti boxů na konci 2024 vyrostla do začátku roku 2026 přibližně na 140 (drtivou většinu v Praze) a dalších třicet lokalit měla zasmluvněných. Jenže využití se prakticky nedostavilo: po dvou letech byla obsazenost schránek jen kolem 2 až 3 procent. Mezitím už musela obsluhovat dluhopisy s úrokem 10+ %.
A vlastně se tomu nelze příliš divit. Původní model řešil problém, který většina lidí téměř nemá. Kolikrát měsíčně potřebujete někomu předat klíče nebo nějakou věc takovým způsobem, že se nechcete sejít osobně, nechcete ji vzít do práce, nechcete použít poštu a zároveň jste oba ochotni instalovat aplikaci, najít nejbližší ybox a naučit se novou službu?
Majitelé zkrátka vymysleli řešení na problém, který skoro neexistuje. Určitě ne v takové míře, aby uživil celorepublikovou infrastrukturu za stovky milionů korun. A běžný podnikatel by v takové situaci patřičně zareagoval: Zastavil by expanzi, ověřil poptávku a třeba i přiznal, že základní hypotéza nevyšla. Firma ybox24 udělala něco jiného.
Druhý nápad: budeme tedy trochu Zásilkovna
Původní marketing stavěl ybox24 právě proti klasickým výdejním boxům: „Zásilkovna a Alza jsou pro e-shopy, ybox je pro lidi.“
Jenže když se ukázalo, že se původní účel boxů neosvědčil a lidé samostatnou P2P úschovnu téměř nepoužívají, začala firma stavět budoucnost projektu hlavně na integraci s e-shopy a dopravci. Tedy se začala přibližovat přesně tomu modelu, od kterého se původně vymezovala.
V praxi ale kompletní přenastavení modelu vytvořilo hromadu problémů. Síť boxů měla oproti konkurenci extrémně slabé pokrytí, povědomí o její značce prakticky neexistovalo, lokality si od začátku vybírala k úplně jinému účelu a najednou musela soutěžit s hráči, kteří již mají husté sítě, známou značku, nejlepší lokality, logistické vztahy s tisíci e-shopů a hlavně infrastrukturu, která byla od prvního dne vybudována právě pro balíkovou přepravu.
Jen pro srovnání: proti zhruba 140 yboxům stojí v Česku více než 3 000 AlzaBoxů a přibližně 6 700 Z-BOXů Zásilkovny. Tyto firmy přitom svou síť začaly budovat až s existující poptávkou. Alza už měla miliony objednávek, Zásilkovna zase e-shopy a logistiku. Box byl v době vzniku jen další efektivnější distribuční bod. Ybox měl naopak nejdřív box, a až potom hledal, co přes něj vůbec posílat.
Ybox tak má jen asi dvacetinu počtu boxů Alzy a padesátinu sítě Zásilkovny. Boxová logistika přitom stojí hlavně na hustotě sítě. Zákazník si službu osvojí jako běžnou volbu teprve tehdy, když ji má dostupnou opakovaně a na mnoha místech. A e-shop zase nechce technickou integraci kvůli několika desítkám či stovkám bodů, ale kvůli síti, která mu jedním napojením otevře prakticky celou republiku.
Přesto se firma rozhodla, že jim začne konkurovat. A protože obyčejné napodobení Zásilkovny by asi nevypadalo dost inovativně, vznikl další nápad.
Třetí nápad: budeme lepší než Zásilkovna (aneb dvě koruny za hodinu)
Když pražské yboxy najednou musely hrát stejnou hru, jako velcí hráči, chtěly se alespoň odlišit. A šly na to přes cenu. Místo klasického poštovného měl zákazník za balík z e-shopu zaplatit pouze za čas, po který balíček leží ve schránce. Místo klasických 50-80 Kč za doručení platit za místo v běžné schránce, které stálo dvě koruny za hodinu.
Pokud tedy zákazník vyzvedne zásilku po třech hodinách, zaplatí šest korun. Po dvanácti hodinách 24 korun. Pro zákazníka to může být příjemné, pro výsledovku společnosti poněkud méně. Někdo totiž pořád musí zaplatit dopravu, samotný box, jeho servis, nájem lokality, aplikace, IT, marketing, zaměstnance a úroky z dluhopisů.
Firma přitom v oficiálních investorských materiálech nepopisovala žádný další konkrétní zdroj příjmu, ze kterého by se tato ekonomika měla financovat. Investor viděl dvě až čtyři koruny za hodinu, ale už neviděl propočet, jak z těchto částek vznikne životaschopný logistický podnik.
Tady se navíc podařilo vytvořit nádherný vnitřní konflikt. Tento model totiž vydělá tím více, čím déle leží balík ve schránce. Jenže normální logistická síť potřebuje pravý opak. Čím rychleji si zákazník zásilku vyzvedne, tím rychleji lze schránku použít znovu. Pokud je zákazník ideální a vyzvedne balík okamžitě, firma skoro nic nevydělá. Pokud ho nechá ležet několik dní, firma sice inkasuje několik korun navíc, ale blokuje si vlastní kapacitu. Celý model tak ekonomicky odměňuje něco, co provozní model potřebuje minimalizovat.
Ale ani tím příběh nekončí.
Čtvrtý nápad: vlastní kurýr až domů
U původního P2P modelu firma nabízela ještě jednu službu. Kurýr měl přijet přímo k zákazníkovi domů, přivézt obal, zásilku před ním zabalit, odvézt ji do vybraného boxu a zákazník za tuto dopravu neměl platit vůbec nic. Znovu pouze hodinové nájemné za schránku.
Tím se původně velmi jednoduchý nápad „postavíme samoobslužné schránky“ začal měnit v úplně jiný podnik. Najednou potřebujete dispečink. Kurýry. Auta. Obalový materiál. Plánování tras. Logistický software. A pořád není zřejmé, kdo za tuto službu platí.
A pak přišel nápad, který celý příběh posouvá skoro do satiry.
Pátý nápad: od keyboxu až k prodeji chipsů
U normálně vznikajícího logistického byznysu nejprve existuje zboží a zákazníci a teprve potom se staví infrastruktura, která je obslouží. Ybox tento proces obrátil. Nejprve postavil infrastrukturu, poté zjistil, že pro ni nemá dostatečné využití, a nakonec začal vytvářet vlastní zásilky, aby měl infrastrukturu čím naplnit.
V červnu 2026 už ybox24 nechtěl jen pronajímat schránky ani spolupracovat s e-shopy. Založil si vlastní e-shop, na kterém začal prodávat chipsy, sladkosti, energy drinky, limonády nebo drogerii. Smysl je zřejmý. Když cizí zákazníci nedodávají do boxů dost zásilek, firma si vytvoří vlastní zdroj zásilek.
A tak se projekt během dvou let dostal od chytré schránky na klíče k něčemu mezi Zásilkovnou, kurýrní službou a Rohlíkem. Zákazník si může koupit například energy drink za několik desítek korun a kurýr yboxu ho má do dvou hodin dovézt do schránky. Pokud si ho vyzvedne během první hodiny, doručení ho stojí dvě koruny.
Teď si ale představme, co se musí odehrát na druhé straně této dvoukoruny. Firma musí nakoupit energy drink. Držet ho skladem. Řídit zásoby a expirace. Přijmout objednávku. Zaplatit zaměstnance a IT. Mít připraveného kurýra. Posadit ho do auta. Dovézt jednu nebo několik objednávek po Praze. Udržovat vlastní síť boxů. A k tomu platit úrok až 11,5 procenta z dluhopisů, kterými se celý experiment financuje.
A zákazník přispěje dvěma korunami.
Kdo tedy celou tuhle dvoukorunovou srandu platil?
Při pohledu na všechny tyto nesmyslné nápady, které by na sebe snad nikdy nemohly začít vydělávat, se nabízí otázka, zda nešlo o záměrné nabízení služby pod cenou nákladů s cílem nejdřív o značce zvýšit povědomí. Startup totiž může službu v první fázi vědomě dotovat, aby získal zákazníky a vytvořil síťový efekt. Stejně jako to v začátcích dělal třeba Uber, Bolt nebo rozvážkové platformy.
Rozdíl je v tom, že takové dotování musí být součástí nějakého ekonomického plánu. Firma musí vědět, kolik ji získání zákazníků stojí, jak dlouho chce službu subvencovat, jakou obsazenost potřebuje a především z čeho má jednou vydělávat. U ybox24 jsme ale podobný propočet v žádných investorských materiálech nenašli.
Ještě větší problém představuje způsob, jakým se tento experiment financoval. Ztrátové získávání zákazníků totiž startupy běžně financují „na vlastní triko“, tedy rizikovým vlastním kapitálem. Investor ví, že může přijít o všechno, a pokud projekt vyjde, získá podíl na jeho obrovském růstu. Ybox24 naproti tomu experiment financoval mimo jiné retailovými dluhopisy s pevným úrokem až 11,5 %.
Pokud by se v případném úpadku ukázalo, že vedení nemělo interně dopočítaný plán, který ukazoval, kdy a za jakých podmínek se tahle ekonomika překlopí do zisku, pak už podle našeho názoru nejde jen o nepovedený startupový experiment. Pokračovat v modelu, kde jednotky korun za zásilku zjevně nemají z čeho zaplatit logistiku, provoz boxů a současně dvouciferně úročený dluh, a dál na něj nabírat peníze od věřitelů s pevnou splatností, by bylo velmi obtížné obhájit jako racionální správu cizího kapitálu.
Když startup odmítne přijmout „ne“
Společnost ybox je fascinující ukázka toho, jak se v Česku posunuly hranice finančního surrealismu. Popsaný vývoj tohoto podnikatelského modelu představuje naprostý opak toho, jak obvykle vzniká zdravý podnik. Nejdřív má totiž existovat zákaznická potřeba, pro kterou později vznikne produkt a funkční ekonomika. A teprve potom infrastruktura a její škálování. Zde nejprve vznikala infrastruktura. Když ji zákazníci nevyužívali, začala firma hledat nové služby, které by ji zaplnily.
Postupně se tak vytvořila klasická past utopených nákladů. Čím více boxů už stálo a čím více cizích peněz v projektu bylo, tím bolestivější bylo síť zmenšit nebo přiznat, že původní model nevyšel. Každý další pivot tak mohl působit levněji než radikální ústup, přestože ve výsledku přidával další náklady a další provozní riziko. A to všechno na velmi drahý dluh.
A co teď čeká pro dluhopisové investory?
Společnost ybox je od srpna 2026 v insolvenci. Nabízí se proto otázka, co se s již vybudovanou sítí prázdných boxů stane teď.
Nabídnout svou síť třetím stranám je něco, o co už se Štěpánek pokoušel. Evidentně to ale nepřineslo toužený efekt, a dává to naprostý smysl: velké e-shopy už mají svoje integrované husté sítě od Zásilkovny, Alzy a dalších hráčů a zhruba 140 převážně pražských boxů pro ně představuje řádově menší distribuční infrastrukturu.
A právě neúspěch tohoto směru podle nás vysvětluje, proč následně vznikl yshop24.cz s chipsy a limonádou, který silně připomínal nouzovou kapitulaci. Když se nedaří získat dost cizích zásilek, vytvoříte si vlastní.
Nabídnout síť přímo Alze nebo Zásilkovně také nepůsobí jako příliš realistická záchrana. Jejich boxy jsou součástí vlastního standardizovaného hardwarového, softwarového a servisního ekosystému. Převzetím Yboxů by nekupovaly hotové rozšíření své sítě, ale cizí technologii, kterou by musely integrovat nebo přestavět. Nákladově by to nevycházelo. A žádná z těchto společností nemá důvod pořizovat boxy v lokalitách, které původně ani neměly sloužit k vyzvedávání zásilek.
Pokud se nenajde někdo, kdo dokáže tyto boxy ekonomicky využít v jejich současné podobě, očekáváme jejich rozprodej v konkursu hluboko pod pořizovací cenou, klidně na úrovni, která bude ekonomicky připomínat cenu šrotu. Pro držitele dluhopisů bude návratnost dost možná nulová.
