Rohlík.cz je známá a upřímně řečeno skvělá služba, které se dá fandit. Je to ale i extrémně zajímavý finanční příběh, o kterém u českých médií dostanete jen povrchní informace. Pojďme si říct, jak je na tom celá skupina finančně, kde leží její výhody/nevýhody oproti klasickým hypermarketům, co ji čeká dál, jaká je situace s dluhopisy, nebo kde končí její růstový příběh.

Historii a základní představení Rohlíku najdete v naší minulé analýze na Rohlik Group, ale ve zkratce: jedná se o internetovou službu, která vám doručí nákup základních potravin až domů. Tedy klasický e-commerce, který má na tomto trhu stále větší vliv. V Česku byl spuštěn v roce 2014, zpočátku jen na největších trzích v Praze a Brně. Model se rychle uchytil, expandoval i do dalších českých měst a od roku 2019 pak i do zahraničí. Dodnes zůstává jedním z nejúspěšnějších příkladů českých podnikatelských projektů, které uspěly na evropské úrovni.

V Česku mu konkuruje hlavně nadále ztrátový Košík.cz miliardáře Křetínského a známé hypermarketové řetězce, které se chtějí přizpůsobit. Prvním z nich bylo iTesco od maloobchodního řetězce Tesco, který v Česku online prodej nabídl jako první. Začíná se ale přidávat třeba Billa nebo Globus. Dominantní podíl na českém trhu ale stále drží v rukách právě Rohlik.cz.

Kde má e-commerce navrch oproti klasickým supermarketům a hypermarketům

Rohlík a jeho konkurenti mají oproti klasickým kamenným prodejnám řadu výhod, které ostatně majitel a zakladatel Tomáš Čupr rád (a oprávněně) zmiňuje v rozhovorech.

První mega výhoda online hráčů oproti kamennému retailu je datový náskok. Do supermarketu přijde zákazník nahodile, zatímco Rohlík ví, co a kdy u něj zákazník objednal a může podle toho snadněji předpovídat objednávky a lépe plánovat dodávky u dodavatelů. Online hráč má navíc pár triků, které kamenný obchod hůř škáluje, jako jsou dynamické slevy na konci životnosti (speciální slevy v appce, pokles ceny v reálném čase), možnost nabídnout zákazníkovi náhradu a nepotřebuje mít skladem takový výběr u úzce specializovaných položek.

Sběr dat má obrovskou výhodu i v dalších oblastech. Kamenný obchod ví, kolik čeho prodal, ale už ne to, kdo přesně to byl, co měl v košíku předtím, co přihodil až na konci a na čem mu „spadla“ chuť nakupovat. Rohlík a další online služby vidí příběh každého nákupu: kdo v kolik appku otevřel, jestli si prohlížel slevy, co si z košíku vyndal, kdy obvykle nakupuje nebo jestli koupí víc, když dostane slevu. To vše se časem kumuluje. Kdo má lepší data a umí je používat, má lepší pricing, lepší plánování zásob, lepší promo akce, a hlavně lepší řízení marže bez toho, aby si toho zákazník moc všiml. To je velká výhoda pro jakoukoli e-commerce, nejen pro Rohlík.

Jednou z dalších velkých výhod Rohlíku a dalších online prodejců je menší plýtvání zásob. Kamenné prodejny musí mít všechno a pořád: plné regály, aby to u zákazníků vypadalo dobře, a nikdy nesmí nic chybět. Každá prodejna tak musí neustále držet vlastní bezpečnostní zásobu. A tak se ze 100 prodejen stane 100 mini skladů, což vede k mnohem vyššímu plýtvání v nižších jednotkách procent tržeb. Rohlík má místo toho jen centrální a regionální sklady, kde je tato bezpečnostní zásoba sdílená a dá se dle potřeby snadno přesměrovat. Plýtvání je tak řádově nižší.

Další rozdíl mezi online modelem a klasickým retailem je struktura práce. Supermarket potřebuje velké množství personálu „na místě“, jako jsou pokladní, prodavači, doplňovači, ostraha, vedoucí prodejen a k tomu celý aparát regionálního řízení a administrativy pro stovky poboček. Rohlík má výrazně jiný typ provozu. Většina lidí je najatá přímo „na výkon“. Pickeři, kteří rychle a přesně kompletují objednávky, skladníci, kteří zpracovávají příjem zboží, a kurýři, kteří objednávky doručují zákazníkům. Personální systém je celkově menší a soustředěný. Nejde nutně o levnější provoz, ale o efektivnější strukturu: méně lidí, kteří čekají na zákazníka v prodejně, a více lidí, kteří plní konkrétní objednávky v reálném čase.

Obrovskou výhodou online hráčů je pak také samozřejmě absence nákladů na desítky či stovky kamenných poboček. Retailové řetězce platí vysoké nájmy, energie, chlazení uliček, úklid, údržbu, parkoviště i celkový provoz. Rohlík v tomto ohledu operuje hlavně v expedičních skladech v průmyslových zónách, které jsou levnější a nevyžadují žádné zákaznické prostory, pokladní zóny ani marketingové plochy. Jeden velký sklad tak dokáže nahradit desítky prodejen a soustředit logistiku na jedno místo namísto stovek menších provozů.

Kde mají kamenné prodejny navrch

Online model má ale i své dodatečné náklady, které kamenné řetězce téměř neřeší. Kompletace objednávky totiž neprobíhá zdarma. Zatímco v supermarketu si zboží vybírá zákazník, online hráč musí zaplatit pickerům, kteří fyzicky obíhají sklad, vybírají položky z několika teplotních zón a pečlivě je balí tak, aby se cestou nepoškodily. Je to náročná práce a náklad, který u klasického retailu vůbec nevzniká.

Největším přidaným nákladem oproti supermarketům je ovšem extrémně drahý poslední kilometr. Každý nákup musí někdo fyzicky odvést až k zákazníkovi, a to včas, ve správné teplotě a s jasnou koordinací. To znamená auta, pohonné hmoty, mzdy, servis, plánování tras, podporu a celý systém doručování. Supermarket má poslední kilometr zdarma: zákazník si ho udělá sám. U online hráčů jde naopak o nejnákladnější úsek celého řetězce a hlavní důvod, proč model zůstává z hlediska zisku komplikovaný. I když marže na prodeji zboží může na papíře vypadat dobře, poslední kilometr výsledovku výrazně zatěžuje.

K tomu se přidávají vratky a reklamace. V kamenném obchodě si zákazník zboží prohlédne a vybere si jiné, pokud mu nevyhovuje. Online doručení to má jinak. Pokud se zákazníkovi něco nezdá, odmítne to, firma musí zboží odepsat, zákazníka obsloužit a řešit náklady spojené s vrácením či vyhozením. A pokud zákazník není doma nebo nezvedá telefon, celá cesta kurýra byla zbytečná.

Velmi náročná je i logistika chlazeného zboží od skladu až k zákazníkovi. Zatímco kamenný obchod řeší chlazení jen v rámci samotné prodejny, online služba musí zajistit správné teplotní podmínky ve skladu, v přepravkách, v autě i po cestě až ke dveřím. To znamená více techniky, více energie a mnohem vyšší tlak na přesnost a rychlost.

Dalším rizikem je závislost celého provozu na technologiích. Supermarket může fungovat i při výpadku systému, i když v omezeném režimu. U online modelu stojí všechno na IT: objednávky, kompletace, plánování tras, stav zásob, komunikace s kurýry, časová okna. Jakýkoli výpadek systému se okamžitě projeví na provozu i na zákaznické zkušenosti. Je to měkký, ale zásadní typ rizika, který může mít dopad na dlouhodobou ziskovost i pověst služby.

A nakonec je tu i fakt, že zákazník není nijak „zamčený“. Přechod mezi Rohlíkem, Košíkem nebo iTesco je otázka dvou kliknutí (na rozdíl od kamenných obchodů, kde rozhoduje i lokalita). Rozdíly v sortimentu a cenách jsou relativně malé, takže pokud cena stoupne, kvalita doručení klesne nebo aplikace selže, zákazník nemá problém změnit poskytovatele (pokud není vyloženě loajální). To vytváří tlak na neustálé udržování konkurenceschopných cen, silné služby a velmi dobré plánování.

A právě proto proti Rohlíku stojí prokletí posledního kilometru: každý nákup musí být doručen fyzicky. Je to náklad, který v kamenném retailu vůbec neexistuje a který i při vyšší efektivitě skladů stále zásadně zatěžuje marži.

V další části se podíváme, jak se tyto strukturální výhody a nevýhody skutečně promítají do výsledků Rohlik Group: jaký je trend ztrátovosti, co se zlepšuje a kde zůstává největší tlak na cash flow.

Následující text je dostupný pouze předplatitelům.