Rozhovor: Robert Schönfeld (RSBC)

Je známý jako podnikatel s modrou krví, šlechtic. Také tím, že dává rozhovory jen málokdy. O to zajímavější je nahlédnout do způsobu jeho přemýšlení, kterým se od mnoha finančníků tak odlišuje. Je totiž dlouhodobým správcem majetku, nikoliv žralokem lačnícím po krátkodobém profitu. To se propisuje do fungování celé skupiny RSBC, která dnes ovládá aktiva za více než 7 miliard korun.

Začněme výletem do historie. Jste znám tím, že máte šlechtické kořeny. To přináší téměř pohádkové představy o zámcích a služebnictvu. Jaká byla realita?

Historie mého rodu sahá až do 13. století, tehdy byli svobodní pánové a rytíři Žejdlicové ze Šenfeldu. Na začátku stáli tři bratři, kteří získali titul z válečného tažení a poté náš rod postupně rostl až do 17. století, kdy se dostal na vrchol jako správce císařského majetku.

Byli ale kalvinisté, což po Bílé hoře nebylo úplně populární a protože se včas nestali katolíky, majetek jim zkonfiskovali. Díky tomu, že financovali císaře, jim ale přece jen něco málo zůstalo. Poté se náš rod postupně vypracoval zpátky, vybudoval další majetky. Za doby mého pradědy Václava, který spravoval majetek Schwarzenbergů, byla rodina již poměrně movitá a dostala se zpátky na úroveň, kde byla majetkově v minulosti.

Pak ale přišel další zlom s nástupem komunistického režimu..

Přesně tak. To hezké období trvalo až do roku 1948, kdy nastoupil komunismus a přišla další konfiskace. Rodina o vše přišla, mého dědu označili za nepřítele státu a skončil v uranových dolech  v Jáchymově. Poté měl zakázaný vstup do Prahy a severočeského regionu, já jsem se proto narodil v Břeclavi. Děda státu dlužil milionářskou daň, nemohl tedy vůbec nic, ani se společensky angažovat. Táta zase nemohl studovat, tyto dvě generace si tedy musely hodně vytrpět.

Jaké bylo vaše dětství a mládí?

Já jsem naštěstí moc problémů neměl, jen vzpomínky na občasnou návštěvu agentů StB u nás doma jsou hodně nepříjemné. Dodnes si pamatuji tu auru strachu, která vždycky zavládla. Jinak jsem v dětství závodně lyžoval a věnoval se hudbě, hrál jsem na housle. Za socialismu byl svět umění únikový prostor před tehdejším režimem. A protože mě bavily housle a zajímaly dějiny hudby, nastoupil jsem na AMU (Akademie múzických umění) v Praze.

Kdy se začala psát ta vaše byznysová linka? Přece jen z uměleckého života hudebníka je k byznysu celkem daleko.

Studia jsem dokončil těsně po revoluci, takže zároveň přišly i restituce a s tím související zodpovědnost. Protože jsme měli dobře udělané archivace, původní majetek jsme úspěšně restituovali. Nebylo to ale vždy jednoduché. Restituce některých majetků se dělaly snadno, například když vám tehdejší Okresní podnik bytového hospodářství navracel činžovní dům. Ale v okamžiku, kdy se například  prováděly restituce u velkých územních celků, vydávalo to nějakých osm státních subjektů zároveň. To už byl poměrně složitý administrativní proces.

V té době jsem si říkal, že jsem asi na špatné škole. Byl jsem jediný syn a o nově nabytý majetek jsem se musel začít starat. AMU jsem dokončil, knihy o dějinách umění zaklapnul a v roce 1997 šel do správy majetku. Tam jsem se naučil vše – od nájemních smluv, přes prodeje až po nákupy.

Z restitucí jsme nezískali nic, do čeho by stát nějak výrazněji investoval, tak aby to bylo hezké a zachovalé. Sídla byla naopak zdevastovaná a většina dalších rodů to měla podobně. Z nabytého majetku jsem něco málo odprodal, například pokud to bylo nesmyslně daleko a z výtěžku pak rekonstruoval ten zbytek. Za majetek jsem vždy cítil velkou zodpovědnost, je to něco, co je ve vás zakódované. Nechtěl jsem být ten, na koho budou další generace ukazovat, že svůj úkol nezvládl. Předat ten majetek v lepším stavu, než jsem ho dostal, je mým posláním.

To se dostáváme do doby, kdy vzniká skupina RSBC?

Ano, to se píše rok 1998 a skupina začala jako takový family office. Měl jsem k sobě dva lidi a společně jsme řešili nájemní smlouvy a působili jako realitní agenti pro zájemce o nemovitosti. Jednou se mi podařilo skupině Angličanů zařídit šikovný odkup činžovního domu na Žižkově. V dnešních cenách za úsměvnou cenu 3,5 milionu korun. Ti dva senioři, co to tehdy prodávali, se radovali, jak dobře tu nemovitost prodali. Na druhé straně stáli ti Angličané, kteří se radovali, že za cenu jednoho bytu v Londýně koupili činžovní dům v Praze.

To jsou kořeny vašeho působení v zahraničí? Nějakou dobu jste pak podnikal právě v Anglii.

Seznámil jsem se s britskou rodinou, která mě po nějakém čase pozvala do Anglie, kde mě představili dalším lidem. S nimi jsem začal dávat dohromady nemovitostní fondy. Bylo to v době, kdy pro mě fond bylo cizí slovo a musel jsem studovat po nocích, abych se rychle zorientoval. Také společníci mě samozřejmě hodně naučili. V širším centru Londýna se tehdy kupovaly například zábavní centra, obchodní domy, butiky. Potom jsme dělali dedikované fondy, jako single asset property fund. Tehdy byla ve Skotsku zajímavá daňová struktura na podporu developmentu v centrech velkých městech, proto jsme v Glasgow koupili kancelář a přeměnili ji na hotel. Tohle schéma nám fungovalo dlouhodobě.

Všechno šlo skvěle až do roku 2007, kdy přišla ekonomická krize. V té době jsem spolupracoval se dvěma obřími hedge fondy, pro které jsem dělal asset management, což byly pro RSBC tehdy primární zakázky a oba tyto fondy zbankrotovaly. Z devíti fondů z naší skupiny jsme pak čtyři uzavřeli předčasně. Fungovala tam jedna zákonitost a tou byla nadměrná páka (overleveraged). V Anglii byl u fondů standard 90 % LTV a zažil jsem i jeden fond, který měl LTV ve výši 112 %, což dodnes nechápu.

Když jsme u fondů, trustů a jiných finančních nástrojů, napadá mě otázka. Je majetek skupiny zkonsolidován pouze do české skupiny RSBC, nebo máte majetek i v různých trustech po světě?

V trustech jsem prakticky skoro vše opustil. Reputace off-shorů není obecně dobrá a přestože ušetříte na daních, nestojí mi to za to. Skupina nese moje jméno, mám dobrou pověst a tu člověk buduje nesmírně dlouho. Ztratit se může naopak velice rychle.

Jak vypadá skupina RSBC dnes?

Já mám ve firmě exekutivní zodpovědnost, jsem členem představenstva. Dřív jsem byl i CEO, od poloviny letošního června je jím Petr Oršulík. V představenstvu jsou dále finanční ředitel, šéf právního a šéf projektového managementu a compliance.

Co se týká velikosti skupiny, tak z hlediska majetku jsme na začátku roku překonali hranici 7 miliard korun v aktivech. EBITDU na letošní rok máme predikovanou na 300 milionů i když osobně si myslím, že dosáhneme lepšího výsledku. Za loňský rok jsme byli na zhruba 170 milionech. Roky 2020 a 2021 byly spíše hubené, ale kdybych to měl shrnout, tak je skupina  růstová. Násobením majetku se řada věcí zjednodušuje a navíc si myslím, že máme dobré základy, dobrý tým a dobrý management. Chci se na tomto růstu podílet, do důchodu se určitě nechystám.

V každé větší investiční skupině logicky platí, že ne všechny projekty jsou úspěšné. Je nějaká investice, která se výrazně nepovedla?

Jednou za mnou přišel Jakub Wágner a představil mi svůj business plán na vybudování největšího rybářství v republice. Chtěl konsolidovat celý trh od magazínů, tiskovin, webu přes obchody a rybníky až po výrobce produktů. Já k rybaření vztah měl a chtěl jsem to zafinancovat, pustil jsem do toho tedy peníze. Jenže se to nepovedlo a v podstatě to celé ztroskotalo, naštěstí to ale tehdy v rámci celé skupiny nepředstavovalo nějaké velké aktivum. Pak jsme celý projekt převzali, restrukturalizovali, konsolidovali a dnes jsme největší prodejci v kamenných prodejnách v republice. V online světě pak máme ambice se stát významným hráčem na trhu.

Tvrdou prací se nám tedy podařilo situaci zvládnout a právě tohle je součást legitimity naší skupiny. Problémy je nutné si přiznat a aktivně je řešit. Žádné fatální neúspěchy naštěstí nemáme. Byly to vždy jen menší věci, které se nepovedly. Například když jsme koupili dopravce, který jezdí pro Flixbus – do měsíce jsme ho prodali zpátky se ztrátou a číselně to byla neúspěšná investice. Osobně ji ale považuji za úspěch, protože jsem dokázal všechny kroky udělat tak, abych ochránil majetek a vykázal jen limitovanou ztrátu. Není to zrovna investice, kterou bych se chlubil, ale myslím, že tenhle pragmatismus a rozhodnutí „vyskočit z toho včas“  je DNA skupiny RSBC.

Nejsilnější jste však stále v oblasti nemovitostí, kde jste začínal. V médiích třeba na podzim dost rezonovala transakce, kdy jste od CPI koupili budovu, kde sídlí centrála ČEZu.

U nemovitostí se držíme toho, co umíme. Například moc neumím hotely, historicky jsme sice nějaké vlastnili, ale většinou je prodám. Co naopak umíme je logistika, kanceláře a samozřejmě rezidence. V posledních pěti letech jsme také financovali development, pro který se vyčlenil samostatný department. Developerské projekty byly i důvod naší poslední velmi úspěšné dluhopisové emise.

Podle čeho si vybíráte projekty, do kterých investujete peníze své nebo vašich investorů?

Snažíme si vybírat takové developery, kteří mají nějakou historii a reputaci. Projekty pouze nefinancujeme, nejsme banka a nemáme licenci na čisté financování, takže do toho vstupujeme jako partneři. Developerům pomáháme s bankami jednat a na projekty dohlíží náš realitní tým, takže naše role vysoce přesahuje pouhé financování.

Není primární zaměření na realitní trh rizikové? Já třeba vnímám zvyšující se nejistotu ohledně dalšího vývoje cen.

Realitní trh si prochází cykly, nic neroste do nebe. Když tedy přijde pokles, ale vy se trefíte do správné lokality, pak je to o tom umět vyčkat. Maximálně dojde k odkladu prodeje a výnosů. Developer si třeba vypočítal, že projekt za dva roky odprodá, ale my víme, že to prodá za delší dobu. Nechceme mít pověst společnosti „loan to own“ a nechceme se pouštět do defaultů a zabírat majetek, proto mu raději vždy počkáme. V této oblasti je naším cílem pouze vydělat peníze tak, jak jsme se dohodli. Sebrat majetek by byla jen starost navíc a reputačně bychom si také moc nepomohli, protože ten developer by si už příště půjčit nepřišel a ještě by před námi varoval ostatní.